Visita presso Sikorsky

La mattinata inizia con una passeggiata a Grand Central Station, ambientazione di molte famose scene cinematografiche, e con un viaggio alla volta di Stratford (Connecticut). Sfortunatamente, i treni statunitensi non si rivelano essere molto diversi dagli italiani, portandoci in ritardo a destinazione. Dopo un viaggio in taxi alquanto inusuale (le compagnie di trasporti del Connecticut devono proprio avercela con noi) raggiungiamo lo stabilimento di Sikorsky, accolti dal rumore delle pale degli elicotteri in fase di collaudo.

La discussione in aula con alcuni esponenti del team del programma ACE (Achieving Competitive Excellence) offre molti interessanti spunti di riflessione, alcuni dei quali già toccati nelle precedenti visite. Infatti, anche Sikorsky, come Harley-Davidson, afferma che il loro iniziale approccio alla filosofia Lean era unicamente basato sull'utilizzo dei suoi tool (es. 5S, SMED, TPM, ecc.), motivo per cui i primi miglioramenti ottenuti risultavano delle piccole oasi in un deserto, ben lontane dall'obiettivo di una "fabbrica snella".

L'impellente necessità di cambiamento, dovuta ad una graduale quanto inesorabile perdita di competitività, ha poi imposto l'introduzione di un programma di miglioramento più sistematico e centralizzato. Ancora una volta, come già sottolineato spesse volte nell'ambito delle nostre visite, uno degli aspetti fondamentali del successo nell'implementazione della filosofia Lean si è rivelata essere la cultura aziendale, e con essa l'importanza di formare adeguatamente il personale. 

La complessità dovuta allo sviluppo di una solida cultura aziendale è ben catturata da una frase proposta da Mr. Chaudhry: "shiny eyes: hard to define but easy to see". Al fine di ottenere tali "occhi luminosi", Sikorsky ha largamente investito nella formazione delle proprie risorse tramite l'attuazione di un programma fortemente strutturato che prevede da 100 a 1300 ore di formazione e partecipazione attiva alle iniziative di miglioramento, a seconda del ruolo che queste ricoprono.

Una volta raggiunto un livello d'implementazione accettabile (sebbene, come ricorda Mr. Chaudhry stesso, la perfezione resti lontana e il miglioramento debba essere costantemente perseguito) l'azienda ha introdotto un programma di miglioramento anche per i propri fornitori, cominciando a condividere con loro l'esperienza maturata e favorendone l'adozione. Il bisogno di questo programma nasce dalla necessità d'integrazione delll'azienda con la propria filiera, che risulta essere essenziale per massimizzare i benefici ottenuti grazie all'eliminazione degli sprechi e al focus sul flusso di valore.

Infine, il "gemba walk" ci permette di essere testimoni degli "shiny eyes" di cui si era discusso: si nota infatti un ambiente produttivo e al contempo sereno (nonchè patriottico, dato l'elevato numero di bandiere statunitensi orgogliosamente esposte in tutto lo stabilimento). 

Nonostante ciò, l'aspetto che forse resterà negli occhi di tutti noi è la linea di assemblaggio dei Black Hawk, non solo per la pulizia e l'ordine, ma sopratutto per l'avanzamento degli elicotteri da una stazione all'altra, effettuato grazie a speciali carrelli a ponte che possono essere facilmente spinti a ritmo di takt.