Visita in Harley Davidson

Senza parole.
Questo e' il commento non a una barzelletta della Settimana Enigmistica particolarmente efficace ma alla visita dello stabilimento HD di York! Basta vedere questo video per credere!
Più di uno stabilimento che dal punto di vista lean rasenta la perfezione (c'è da dire, però, che si tratta di uno stabilimento costruito praticamente ex novo con ingenti investimenti in automazione) quello che rimane dalla visita del 26 Aprile scorso sono le seguenti considerazioni:

• a detta dello stesso David Muth, uno dei lean manager di HD York, lo stabilimento, che ha iniziato ad adottare il lean negli anni '90, fino a 2-3 anni fa era un caso eclatante di...INSUCCESSO! Per quasi due decenni avevano applicato solo gli strumenti, non avevano fatto propria la cultura e il risultato è stato che nel 2009 HD era addirittura difronte alla scelta di chiudere o meno lo stabilimento di York!
• Una volta affrontata seriamente la trasformazione lean, hanno speso molto tempo per definire dove sarebbero voluti arrivare, per "vedere chiaramente e in dettaglio" lo stato futuro secondo il quale avrebbero voluto operare. La dimostrazione di ciò è, secondo noi, in quegli AGV che si vedono anche nel video: solo chi avesse avuto davvero chiaro lo stato futuro avrebbe potuto progettare un sistema di trasporto così perfetto che accompagna la moto in tutte le sue fasi: dall'assemblaggio alla spedizione passando per il test (che avviene con gli operatori che montano sulla moto a sua volta ancora montata sugli AGV...questi ultimi pensati per inserirsi nelle baie di test e per consentire il sollevamento a diverse altezze della moto stessa).
• HD ha dalla sua una grandissima fortuna...il coinvolgimento del personale è davvero scontato. Non solo chi lavora lì lavora per un mito americano ma probabilmente è anche un "consumatore" affezionato di quel mito!, rimane l'immagine, infatti, di un operatore del controllo qualità che con bandana, pizzetto, maglietta e jeans strappati, tatuaggio dell'aquila HD sull'avanbraccio e stivali sale sulla stazione di test, monta sull'AGV e inforca il bolide da questo sostenuto...dà gas e dalla postura, dallo sguardo sembra non avere difronte un monitor per la telemetria ma la sconfinata pianura nella quale corre la "route 66".

Unica nota stonata la comunicazione monodirezionale...era HD che parlava, che si mostrava, che decideva cosa farci vedere...è vero che sono bravi però, forse, se impostassero queste visite in ottica maggiormente dialettica potrebbero, perchè no, imparare qualcosa anche loro!

Visita presso Sikorsky

La mattinata inizia con una passeggiata a Grand Central Station, ambientazione di molte famose scene cinematografiche, e con un viaggio alla volta di Stratford (Connecticut). Sfortunatamente, i treni statunitensi non si rivelano essere molto diversi dagli italiani, portandoci in ritardo a destinazione. Dopo un viaggio in taxi alquanto inusuale (le compagnie di trasporti del Connecticut devono proprio avercela con noi) raggiungiamo lo stabilimento di Sikorsky, accolti dal rumore delle pale degli elicotteri in fase di collaudo.

La discussione in aula con alcuni esponenti del team del programma ACE (Achieving Competitive Excellence) offre molti interessanti spunti di riflessione, alcuni dei quali già toccati nelle precedenti visite. Infatti, anche Sikorsky, come Harley-Davidson, afferma che il loro iniziale approccio alla filosofia Lean era unicamente basato sull'utilizzo dei suoi tool (es. 5S, SMED, TPM, ecc.), motivo per cui i primi miglioramenti ottenuti risultavano delle piccole oasi in un deserto, ben lontane dall'obiettivo di una "fabbrica snella".

L'impellente necessità di cambiamento, dovuta ad una graduale quanto inesorabile perdita di competitività, ha poi imposto l'introduzione di un programma di miglioramento più sistematico e centralizzato. Ancora una volta, come già sottolineato spesse volte nell'ambito delle nostre visite, uno degli aspetti fondamentali del successo nell'implementazione della filosofia Lean si è rivelata essere la cultura aziendale, e con essa l'importanza di formare adeguatamente il personale. 

La complessità dovuta allo sviluppo di una solida cultura aziendale è ben catturata da una frase proposta da Mr. Chaudhry: "shiny eyes: hard to define but easy to see". Al fine di ottenere tali "occhi luminosi", Sikorsky ha largamente investito nella formazione delle proprie risorse tramite l'attuazione di un programma fortemente strutturato che prevede da 100 a 1300 ore di formazione e partecipazione attiva alle iniziative di miglioramento, a seconda del ruolo che queste ricoprono.

Una volta raggiunto un livello d'implementazione accettabile (sebbene, come ricorda Mr. Chaudhry stesso, la perfezione resti lontana e il miglioramento debba essere costantemente perseguito) l'azienda ha introdotto un programma di miglioramento anche per i propri fornitori, cominciando a condividere con loro l'esperienza maturata e favorendone l'adozione. Il bisogno di questo programma nasce dalla necessità d'integrazione delll'azienda con la propria filiera, che risulta essere essenziale per massimizzare i benefici ottenuti grazie all'eliminazione degli sprechi e al focus sul flusso di valore.

Infine, il "gemba walk" ci permette di essere testimoni degli "shiny eyes" di cui si era discusso: si nota infatti un ambiente produttivo e al contempo sereno (nonchè patriottico, dato l'elevato numero di bandiere statunitensi orgogliosamente esposte in tutto lo stabilimento). 

Nonostante ciò, l'aspetto che forse resterà negli occhi di tutti noi è la linea di assemblaggio dei Black Hawk, non solo per la pulizia e l'ordine, ma sopratutto per l'avanzamento degli elicotteri da una stazione all'altra, effettuato grazie a speciali carrelli a ponte che possono essere facilmente spinti a ritmo di takt.

Visita in CNH

Siamo a New Holland, Pennsylvania, nel mezzo della terra degli Amish, quella strana comunità i cui membri si muovono su calessi biposto trainati da un solo cavallo, l'equivalente delle nostre utilitarie, e lavorano la terra come si faceva ancora un secolo fa: usando aratri tirati da buoi e raccogliendo a mano il grano e il fieno in covoni.
Quasi per un paradosso siamo qui per visitare lo stabilimento dell'azienda che all'inizio degli anni '40 ha introdotto le prime trebbiatrici automatiche: Case New Holland.
Nonostante il ritardo di un'ora, ritardo dovuto al nostro "driver" - Mister T - che oltre ad aver posticipato la partenza ha avuto come al solito notevoli difficoltà nell'arrivare al building giusto, l'accoglienza da parte di Peter Caddick, il "plant manager", e del suoi staff e' stata splendida.
Di grande ispirazione e' stata la presentazione di Peter che ha illustrato i dieci pilastri tecnici del World Class Manufacturing del Gruppo Fiat (gruppo del quale CNH fa ormai parte) e l'importanza del coinvolgimento delle persone al fine di "sfruttarne" non solo braccia e gambe ma anche,e soprattutto, il cervello (come insegna anche l'amico Iacchetti di Bticino).
Dopo un "lunch" tanto breve (visto il ritardo accumulato) quanto gustoso e' finalmente iniziata la visita. A dirla tutta la prima impressione che si ha entrando in fabbrica non e' delle migliori. Il concetto delle 5S non sembra affatto informare la gestione operativa dello stabilimento: pavimenti non verniciati con un po' di sporcizia qua e la', materiali e attrezzature non disposti in aree dedicate e opportunamente segnalate, ecc. La sicurezza e' spesso un optional: operatori che senza particolari protezioni compiono attività manuali in prossimità di organi in movimento, reparto di verniciatura completamente manuale, ecc. Uno sguardo più approfondito consente pero' di cogliere aspetti sui quali CNH risulta eccellente, su tutti il Visual Management e l'organizzazione delle linee di assemblaggio finale.
Con riferimento al primo aspetto, in ciascuna area della fabbrica sono presenti tabelloni sui quali e' possibile rilevare le prestazioni dell'area stessa con riferimento sia alla produttività, sia alla qualità, sia alla sicurezza (!?). I più interessanti sono pero' i tabelloni riguardanti i progetti di miglioramento continuo che, oltre a rendere visibile a tutti lo stato di avanzamento dei progetti, fanno un ottimo uso degli strumenti statistici lean che non e' così frequente vedere applicati in pratica: analisi di Pareto, diagrammi a barre, diagrammi di Ishikawa, mappe dei difetti, ecc.
L'organizzazione delle linee di assemblaggio e' ottima anche se, ancora una volta, la prima impressione può essere piuttosto negativa. Senza compiere alcuno investimento, utilizzando le vecchie scaffalature e le vecchie attrezzature e basando solo su documenti cartacei il supporto informativo agli operatori, CNH ha infatti applicato (molto bene) tutti i concetti basilari per una corretta organizzazione di una linea di assemblaggio: bilanciamento al takt del tempo di attraversamento di ciascuna postazione della linea, standard operating procedure (cartacee) disponibili in ciascuna postazione, componenti da assemblare presenti a bordo postazione così come le attrezzature da impiegare, ecc.
Tra l'altro quanto fatto da CNH sulle linee di assemblaggio finale può essere di grande ispirazione e di grande incentivo per le aziende del Lean Club: l'automazione e attrezzature ad hoc (e quindi gli investimenti in esse) aiutano senz'altro a percorrere la strada del "più e meglio con meno" ma questa e' una strada che si può percorrere benissimo anche senza queste cose, basta avere idee e buona volontà!

In ordine sparso alcune foto degli aspetti Lean più interessanti in CNH e della terra degli Amish.

Due chiacchere in libertà con Ron sulle strategie IBM

Come vede IBM il cambio di strategia from Consumer MK to Business MK?

All'inizio c’erano molte critiche e perplessità all’interno, perchè il mercato consumer ha fatto crescere il gruppo.
Oggi,a distanza di anni, vediamo i risultati dell’esserci focalizzati su High Value products and services.
Anche il nuovo CEO, Virginia Rometty, ha confermato che è la direzione giusta: High value product.


Come è cambiato il business negli ultimi anni?
Il fatturato IBM era equamente diviso fra Hardware , software and services.
Oggi l’hardware è sceso attorno a 20% , il resto equamente diviso.
Anche questo in conformità con la linea strategica .

C’e’ un integrazione nella supply chain a livello mondiale ?
I nuovi prodtotti vendono introdotti, industrializzati e consolidati in USA con supply chain consolidata.
Poi si esporta il modello nel resto del mondo, dove know how non ha lo stesso livello degli USA.

Turnover 2011 a 106,91 Billion $
EMployees 2010 a 426.751
Turnover / employee a 257550$

Gabriele Gatti
Filler-Process Automation & Electrical Coordinator -
Product Care IO

Visita in IBM

La visita allo stabilimento IBM di Poughkeepsie ci lascia alcuni spunti davvero interessanti e il ricordo di persone molto speciali (Jim, Keila, Warren e il mitico Enrico).

In particolare, gli spunti che valgono la sfacchinata fatta per raggiungere la cittadina del Connecticut dal nome Cherokee, Sono l'utilizzo di strumenti quantitativi a supporto della trasformazione lean (dalla simulazione al business analytics), le pratiche di Lean design adottate da IBM, ll'attenzione agli aspetti connessi con la formazione di tutto il personale e la tensione a passare da un approccio Lean "tool driven" a uno "principles driven".

Forse, proprio il percorso che ha portato IBM a passare dal lean "tradizionale" a un Lean "evoluto" e' ciò che ha fatto si che l'azienda (dopo aver ottenuto savings per decine di milioni di dollari e aver ridotto i tempi di attraversamento del 75%) perdesse un po' di vista gli aspetti base che, invece, quasi tutte le aziende del Lean Club applicano a livello di shop floor. (5S, TPM, Visual Management, ecc.)

Ecco , allora, che la visita di ieri assume anche un'altra valenza...quella di infondere fiducia alle aziende del club: con l'impegno, la determinazione, la creatività e, perché no, con il supporto del Lean Club, Su alcuni aspetti si può non avere nulla da invidiare a un Lean Champion come IBM Poughkeepsie!

Nella foto la Squadra con da sinistra: Ron (Vice President di IBM manufacturing), Jim King (Poughkeepsie plant manager), Warren Boldrin (Functional Manager, High End Order Fulfillment & Services), 
Keila Y. Camacho Martinez (Advance Manufacturing Sciences (AMS) Manager
)

Lean: the MIT way

Il primo giorno di visita si apre con una passeggiata in una piovosa Boston, direzione Massachusetts Institute of Technology.

La calda accoglienza dei ricercatori del Lean Advancement Initiative (LAI) ha fatto sì che la mattinata sia volata.

Tra i principali temi toccati ricordiamo: l'importanza della simulazione come supporto alla trasformazione Lean, la necessità di integrare la trasformazione dell'impresa a tutto tondo e l'esigenza di promuovere la collaborazione tra imprese e il benchmarking con aziende d'eccellenza.

Obiettivo della visita di domani sarà proprio il benchmarking in IBM.

Per ulteriori informazioni:
http://lean.mit.edu

Nella foto la squadra con Richard Lewis e Wiljeana Jackson Glover.

Cheers!

Dopo un volo tranquillo e un atterraggio alquanto movimentato (turbolenze, secondo giro intorno a Boston prima di ritentare l'atterraggio stesso, vicina di posto che continuava a vomitare in un spacchettino di carta che, fu bianco, era ormai diventato marroncino e gocciolante, ecc.) ci voleva proprio un brindisi per celebrare l'arrivo a Boston!E oggi...MIT! A breve aggiornamenti!!!